不怕对手抄作业，谈客户就像处对象，这家小企业如何和巨头打交道

来源：中外管理

文：中外管理 任慧媛

责任编辑：朱冬 胸怀天下

晋商自古名声在外，有逾百年。钟灵毓秀之地，即使到今日，依然孕育出很多优秀的企业。在山西平遥这座世界闻名的千年古城，就有这样一家生于小县城的企业，在名不见经传中已在行业内默默领先22年，其市场占有率处于近乎主宰的地位。

这家企业就是山西亮宇炭素有限公司（以下简称亮宇炭素），凭借研发与生产铝用阴极炭素，供应着全国80%以上的国企、央企铝业公司，以及国外20%以上的大型国际铝业公司。

很多人可能并不了解什么是铝用阴极炭素，但对于“电解铝”这一化学经典知识点应该都不陌生，氧化铝要通过电解槽进行电化学反应才能导出铝水。而铝用阴极炭素正是影响电解铝生产过程中能耗的关键材料之一，而且，一旦砌筑进电解槽就不容易换掉，除非整个铝厂大改造。

也就是说，铝用阴极炭素的优劣决定着整个铝厂的存废。这大概相当于，电池与手机的关系，电池一旦坏掉，手机形同于砖头。

亮宇生产的铝用阴极炭素的不可替代性在于，导电的同时，还能省电，每生产1吨铝可以节省300度电。而全国年产约4000万吨铝，如果都能够用到这类炭素产品，则可以省下相当于葛洲坝的全年发电量（约150亿KWH）。

节电即意味着节能，在成本高企、环保“双控”的承压下，这便是下游铝厂企业最喜闻乐见的产品。亮宇炭素总经理张红亮说他最大的理想就是，带领企业实现智能化绿色制造，同时让国际有色金属制造最大化节能。

如今，亮宇炭素已经获得2项合作发明专利，3项自主发明专利和17项实用性专利，被中国工信部认定为国家级“专精特新小巨人”企业。对于一个成功的企业来说，真正的竞争优势就在于有些事情只有这家企业才能做得了。那么，亮宇炭素是如何一步步做到专、精、特、新与不可替代的？而这家将“和”字贯穿企业上下管理中，并成为行业翘楚的企业，究竟有着怎样的治企之道？

创业：踩准中国经济发展的节点

如果把亮宇比作一座拔地而起的高楼，那么就有必要先说一说它的“地基”。

1979年，改革开放的春风吹遍中国的大江南北，多少有志之士正走在这个万象更新的春天里，寻找着人生奋斗的目标与机会。亮宇公司董事长张日文便是其中之一。

凭借一手电工技术，张日文在山西汾河三坝承包了10千伏高压线路改造架设工程，赚取了2000元，这便是他人生的第一桶金。之后拿着这笔钱，张日文去了他曾经生活过的内蒙古，买了粗羊毛回来加工成毛毡，销往临近市县，并于1981年开起了家庭式毛毡加工厂。就这样，进羊毛、纺毛毡，卖掉后再进羊毛，张日文来回奔波于内蒙古与平遥，家庭作坊式的企业初具雏形。这个时候，中国的个体私营经济正在起步。

或许，与改革开放同时“起步”，注定了张日文要踩住接下来中国经济发展的每一个节点。

用了5年的时间，张日文凭着家庭作坊式的毛毡厂由原来的2000元积累到了20万元。而这个时候，中国小规模的私营企业开始蓬勃发展。于是在1986年，积累了一定实力的张日文开始向正规企业经营跨越，注册成立了平遥县光明机械厂，生产木工多用机床，在风生水起中走过了热火朝天的80年代。

1993年，中国第一部《公司法》诞生，全国出现了办公司大潮。跟上形势的张日文又马不停蹄地在同一年注册成立了平遥县光明橡胶有限公司，又一次踩准了发展的节拍。

所谓厚积薄发，改革开放的十几年时间里，张日文抓准机会，跟对节奏，紧锣密鼓地完成了财富的原始积累。1993年，被视为中国民营经济的“分水岭”，继邓小平南巡讲话、“十四大”召开之后，“非公有制经济”写入宪法，民营经济进入了快速发展阶段。

张日文觉得，政策一步步向好，民营企业大展身手的时刻到了，而这个时候他的两个儿子张红亮和张红宇也已长大成人，父子三人开始合计要大干一番。当时在山西临汾钢铁公司工作的长子张红亮辞职回来，在父亲打拼的基础上开始了“创二代”的新征程。

用人：“最贵的也是最便宜的”

虎父无犬子，父亲的开拓精神，反而让张红亮有了更加平和的底气。

张红亮爱看书，尤其爱看华人如何在国外成就一番事业的书，并深受启发：选择一个新的行业，首先要选符合本地优势的行业，而不是短板行业。不用说，1990年代末，煤炭是山西的优势。

当时，平遥临近的介休县有一家中国铝业旗下的国营铝用阴极炭素厂，而阴极炭素的主要原料用的就是山西当地的无烟煤和石墨，张红亮听别人说“利润还挺可观”。再加上他了解到当时中国人均铝消费量远远落后于发达国家，中国铝行业有着比较大的市场发展空间，于是当即决定从铝厂的关键材料供应切入，做起了铝用阴极炭素。

1995年12月25日，山西亮宇炭素有限公司注册成立，自此张氏父子的企业发展由小到大步入了发展快车道。

投资1600多万，把厂子建起来了，但是缺少工人和技术，这成为张红亮一时颇为头疼的事情。而正巧当时赶上国有企业改制的下岗潮，介休县炭素厂也在其列，张红亮便顺势把那些下岗工人招至厂里。但比较难招的是技术人员，因为进厂需要先给技术指导费，而有个技术人员开价50万元，当时还是个外行的张红亮，感觉“太贵了”，于是转而选择了另外一位报价16万元的技术人员。

占小便宜吃大亏，这句话在生意场上果然屡试不爽。一番技术测试和试验，咬紧牙关砸上1600万的前期投资，产品出炉了，但几乎全是废品。懊悔不已的张红亮着实上了一堂“人才成本大课”。马上，他就开始转而通过多种关系，重新找回那位“价值50万”的技术人员，在这位“贵人”的指导下，经过改造之后，合格的产品才算生产出来。

“如果说一开始请对人，不走这些弯路，那么1600万起码是投资到刀刃上了，而当时因为贪了便宜，导致有一半的钱都浪费了。”张红亮向中外管理感慨道：真正的人才，看起来是最贵的，其实成本是最便宜的。但如果用了便宜的人才，为不合格的产品买单，实际上成本却是最高的。

自那以后，张红亮再也不会在用人上“打算盘”了，张红亮自嘲是花了几百万买了一个经验教训，但避免了以后再走弯路，也算值了。

不怕“吃螃蟹”换来的技术革新

厂子步入正轨，在循序渐进中发展着，只是比较缓慢。张红亮明白，要想得到市场的广泛认可就需要在技术上不断创新、突破，而这需要魄力。

2007年，亮宇的转折点来了。

当时，因为省电，铝用异形阴极炭素引起了全国铝行业的注意，只是这时候的铝用异形阴极炭素还停留于实验室里，尚未研发成功。东北大学和郑州轻金属研究院都在不断努力着，他们需要走出实验室与炭素厂合作进行试验。可是走了10多家炭素厂，没有一家答应合作的，一是因为投资大，二是因为没有专门的加工设备，而且这种试验很容易损坏设备。所以实验一直迟迟没有进展。

直到东北大学委托的重庆天泰铝业找到了张红亮，上来先问他怕不怕花钱？答：“不怕花钱，我给投资。”——张红亮很痛快地就答应了。

张红亮之前开办的光明机械厂里，正好就有试验所需要的设备，说干就干，把设备搬过来，试验就开始了，结果只做了2天，一台20万的设备就损坏掉了。“不灰心，改进，再试。”张红亮说，能不能成功其实他当时并没有抱太大希望，只是把它看成了一场试验，总是要试过才能知道行不行。

事实证明张红亮的试错是正确的。尽管付出了设备损坏与金钱损失的代价，但结果是令人惊喜的——铝用异性阴极炭素终于研发成功了。

因为这款产品十分省电，这对于翘首以盼的所有电解铝厂是一个大好消息。所以，尽管2008年爆发了金融危机，但亮宇的订单依然如雪片般飞来。大胆试错，带来了丰厚的回报。

“客户着急用，根本不还价。”张红亮说：获得的利润远远大于试错成本的几十倍甚至几百倍。2008年亮宇的总利润增长了至少4倍。

由此，张红亮也有了深刻的感悟：做企业，不能像上街买菜一样头脑简单，还是要靠技术领先，哪怕稍微领先一点点，创造的价值就不可同日而语了。也就是说，技术领先一两年，利润相当于跨越了很多年。

机会总是留给有准备的人，就在亮宇刚刚取得阴极异形炭素技术突破时，“中国（太原）第一届国际能源博览会”在山西举办。在时任省长孟学农的亲自主持和见证下，亮宇签订了年产10万吨铝用阴极炭块自动化生产线建设项目，工程总投资1.3亿元，项目投产后，为亮宇的突飞猛进插上了翅膀。

当然，张红亮的终极目标并不是赚钱，因为企业的生存方式在于创新，而非套利。一如他说的：“做这个企业，不只是开个厂子赚点钱，而是应该引领科技创新。”

张红亮的心中，显然有着一个更大的蓝图。

“谈客户，就像处对象，哪怕10年穷追不舍”

为了防止技术疏远市场，就需要了解客户的真实需求。所谓两手抓，两手都要硬，张红亮一手抓研发，一手抓销售，常常亲自去全国各地跑市场，但一开始打开市场并不是那么容易。他清楚地记得，第一个大订单来自中国铝业旗下内蒙古包头铝厂，在行业内有着一定地位。当时，虽然张红亮拿着国家权威研究中心检验通过的产品报告，但对方依然谨慎，只答应先在5台电解槽中试用。

铝厂之所以选产品谨慎，和阴极炭素的核心地位分不开。一个铝厂有三五百台电解槽，里面一旦砌筑了阴极炭素，五年八年内是难以更换的。假如一座投资10个亿的铝厂，炭素产品可能只占到100万，但如果这100万产品不合格，炼不出铝来，那么10个亿的铝厂基本上也就废了。

俄罗斯铝业就曾领教过这方面的教训。2003年，俄罗斯铝业主动找到亮宇，并进行了2次考察，试用了亮宇的产品，发现效果挺好，便决定要长期合作，不料后期却又萌生了在中国开厂替换掉亮宇的想法。于是，在2006年俄罗斯铝业出价5000万人民币想收购亮宇公司，张红亮当然没有答应，双方就此也终止了订单合作。俄方又转而收购了山西其他两个小炭素厂。

然而，由于俄罗斯人水土不服，管理方式不适用于中国员工，不但一直难有起色，而且产品质量无法保证。直到他们所生产的产品供应到俄罗斯铝业造成了重大质量问题后，才把自己的产品和亮宇的产品放在一起做了比较，结果自愧不如。俄罗斯铝业最后果断关闭了自己做了5年的2家炭素厂，2011年又重新采购亮宇的产品。

亮宇炭素的很多客户都是在试用与磨合中逐渐建立的关系，一旦确定便是长期合作。包头铝厂就是经过谨慎试用几年之后才签订了大单合作。类似的情况还发生在美国铝业，从2005年见面婉拒到2015年达成合作，前后用了长达10年的时间。

在张红亮看来，不管用不用产品，都是潜在客户，应尽力维护好。他每年都去美国铝业的中国代表处拜访，也去美国总部拜访。对方评价他：真够能坚持的啊！

后来，机会终于来了。

由于使用其他家产品不断出现质量问题，美国铝业又把中国20多家炭素厂走了一遍，经过考察、检测、评比打分，最终发现还是亮宇的技术领先、产品质量稳定，就此展开了长期合作。张红亮感慨：真的就像处对象一样，10年的穷追不舍才算牵手成功。

之后，亮宇炭素陆续又和德国、伊朗、印度、哈萨克斯坦、塔吉克斯坦等20多个国家的大型国际铝业公司建立联系，并保持着长期合作关系。

当然，也不乏上来就不认可的，2005年亮宇找到甘肃兰州铝厂，对方一度连试用和后续的机会都没给，直接拒绝了。后来，亮宇研发成功了铝用异形阴极炭素，兰州铝厂当时跑遍全国都找不到这种产品，便主动找来合作。

“和文化”造就的“核动力”

企业的持续成长离不开企业文化的支撑，亮宇坚持以人为本，以和为贵，注重柔性管理就是贯穿始终的企业文化。亮宇的员工常说：“没见过张总红过脸。”

而员工眼中的好性格就是张红亮一直信奉的“和文化”。生意上有一句俗语，叫“和气能生万里财”，讲的就是和气生财的道理，多一些和气便少一些阻力，才会有利于人缘和财缘的建立。

首先是对待员工和气。张红亮深知严格惩罚只是一种手段，解决问题才是目的，所以，他的处理方式就是和员工坐下来细心分析研究失败的原因，下一次更好的改进。

在亮宇，还有一个有意思的现象：只允许上级给下级送礼，请吃饭，不允许下级给上级送礼，请吃饭，这与一般企业固有的风气正好相反。

这其中其实蕴含着一个简单的道理：老板能够和善对待员工，才能以德服众，才能领导好团队，凝聚好团队。企业其实是一个生命体，员工就像一个人的手、脚、心脏、大脑、细胞一样，大家团结在一起，才组成了一个共同的生命，才能利益共享，风险共担。

亮宇的这种和气之风，也延续到对待竞争对手的态度上。张红亮并不认同那种“你死我活、势不两立”的竞争做法，他对同行的态度始终是开放的，就算同行出现什么生产问题，只要需要，亮宇都会派人过去指导。“一个思想创新意识总在后面的学生，靠抄作业是抄不了第一名的。作为被抄的一方，技术保密其实是保不住的，与其打官司死磕，还不如把精力放在技术创新和营销上。与其排他，不如与同行建立合作共赢的关系。只要保持比别人快一小步的创新步伐，就能够走在前面。”张红亮说。

除了对员工和气，对竞争对手和气，回到家里，亮宇家人也是一派和气的家风。俗话说：打虎亲兄弟，上阵父子兵。在现实生活中，太多的兄弟父子经住了困境磨难的考验，却经不住利益的烦扰，让亲情在金钱面前黯然失色、反目成仇，这种情况尤其在家族式的民营企业中更为常见。

对此，张红亮尤其引以为戒，他常对员工说，“百善孝为先，当有意见分歧时，只要不是原则性问题，就听父亲的”。当遇到和父亲意见不一致的、原则上的“大事”，张红亮总是不急不慌地慢慢劝说父亲。“无论什么时候都要清楚，父亲打了一个非常重要的基础，我从来没想过自己做的功劳大就应该多拿钱，大家共同分享，毕竟家和才能万事兴。”张红亮说。

事实上，无论对别人还是对自己，做一个和气的人，大度的人，营造一个和谐的氛围，对彼对己，善莫大焉。曾国藩管理湘军凭借的就是一团和气，在部下面前不耍官威，不摆官架子，而是仁慈宽厚，以德治军。世人评价曾国藩：曾公（曾国藩）仁，人不忍欺。

下一个五年：向“更宽处”行

随着我国“碳中和”目标的确立，一边是供应端的能耗控制，高耗能的电解铝行业将优先纳入碳中和。另一边是需求端的新能源行业需求，如光伏、风电以及汽车将是重要的增量需求，其对应的用铝增速将会大大提高。如此背景下，作为基础工业的电解铝面临升级改造，这就意味着铝用阴极炭素必须节能。

当塔吉克斯坦铝厂生产1吨铝耗电1700多度时，亮宇可以做到耗电1200度以内。所以，在塔吉克斯塔的铝厂改造时，他们向远在万里之外的亮宇炭素发出了求助邀请。

亮宇致力于节能省电问题，就意味着必须在专注中进行上下游的延伸。比如，除了阴极炭块的性能较差之外，如果电解槽设计本身比较落后，跑电的地方太多导致了大量的无效工作，耗电量大也就成了必然的问题。所以在阴极炭素产品质量取得行业认可之后，亮宇又开始从销售产品转变为经营用户，为客户创造价值。

于是，链接上下游客户，拓展国内外电解槽工程建设，实现从炭素产品生产到电解槽安装、启动、运行一条龙服务，成为了亮宇的新目标。2012年，山西亮宇国际有色金属工程有限公司成立，之后又于2014年经山西省科技厅批准正式成立了山西省铝用阴极炭素工程技术研究中心，参与制定行业标准的同时，大量开展工程建设业务。

能够看出节能环保那根线弦儿一直崩在张红亮的脑子里，他告诉中外管理，最大的理想是把亮宇炭素做成智能化绿色制造型的企业。而行业目前迫切需要解决的问题就是设备的智能化。实际上，亮宇的智能化方案早就做出来了，但必须要试验成熟之后才敢完全上生产线。

“目前最大的困难就是没有地方做试验。平时有订单时，要先紧着做订单，只能抢订单空档做局部的设备改造。所以智能化的速度，还有很大的空间。”张红亮说道。

放眼国外，铝用阴极炭素的生产技术不如中国，中国企业的年产能达到40万吨，他们可能才生产三五千吨。但他们在高端炭素材料中门类比较齐全，比如法国、日本、德国等国家将铝用阴极炭素用于钓鱼竿、防弹衣、碳纤维等高端产品线中，值得中国炭素企业学习。

因此，谈到下一个五年计划，张红亮打算在做原有炭素材料的基础上，上下有联动，往高端的炭素材料发展。比如，新能源锂电池炭极材料、飞机用的炭素复合材料，即碳纤维，还有半导体电极板（目前全靠进口）等。

不难发现，一个优秀的企业，往往都以解决行业存在的问题为重要目标。亮宇从一开始就确定了要引领行业内的科技创新，所以选择独辟蹊径，剑走偏锋，不断突破，敢于“亮剑”，绝不“小富即安”，也绝不知难而退。“见人之所未见，为人之所不敢为”，才成就了亮宇从默默无闻走向行业领袖的稳固地位。

清朝名臣左宗棠有这么一句箴言：“发上等愿，结中等缘，享下等福；择高处立，就平处坐，向宽处行。”张红亮和其亮宇炭素，确实是这么做的。