恋爱关系如何能持续成长幸福

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病态的怀念

在女生当中有一个非常普遍的问题,就是沉迷在过去的感情里出不来。这里面又有几种情况:

觉得自己被伤害了,再也不敢爱了留恋以前的关系,还是想要回到以前的感情前两者兼而有之

我有一个学员,分手之后一直没有走出阴影。一方面分手过程让她觉得很受伤,但是她又觉得前男友的爱很温暖,想要复合。几年了也难以忘怀,没法开启新的生活。

恋爱关系如何能持续成长幸福

在复合的案例中,很多人总觉得自己是多么爱前任,强烈的想要在一起。在我看来这里的根源,是她们过的不够好。

人往往在失意的时候,才会怀念故乡。如果你的人生很精彩,很少会去怀念从前。反过来对现状不满,很多人就容易思念过去,而且这种往往是非理性的,会放大过去的优点,即使真相是他们在那段关系中也有种种的不如意。

在我看来如果一段长期关系,结束后让你一直沉迷在其中不能自拔,这种感情质量恐怕本身就很有问题。

这就像一份工作。如果你辞职之后,发现原来上一份工作是你能得到的最好的,离开了这份工作,你对未来没有信心,缺乏好的前景,那么到底此前的工作是好还是不好呢?

能够让你即使在离开之后也可以创造出精彩的未来的,才是真正的好工作。

同样的顶级亲密关系,不仅仅是在恋爱中让你觉得甜蜜、被关心、轻松愉快,而且也会推动彼此的成长,让你拥有更高的格局、更强的能力、更好的心态,对自己和他人更加有爱,即使是离开了,依然可以拥抱这个世界,会知道怎么更好的去爱,有信心和能力活的精彩。

初创企业

作为风险投资家,他讨论的创业并不是指开个公司做生意,而是更类似于"开创事业"。

"一家创业公司常被定性为快速增长的公司,仅仅新创的公司还不能使其本身成为一家创业公司。对于任何一家创业公司来说,建立在什么技术上,是否拿到风险投资,或者是否具有退出机制,这些都不是必要的,其最根本的地方在于增长。"

在这样的关系中,双方不仅仅是收获当下的愉悦、甜蜜、幸福,也是会成为更好的自己。而这样的经历,通常你会更忠诚于当前的关系,但同时也有信心,即使分手了。依然可以自信而精彩。

但是,就像现实世界中,高成长的创业公司很少一样,高成长的关系也非常少。以至于大多数人一生中,从来没有意识到,打造这样关系的可能性。

要理解这个问题,各位首先跳出"恋爱"这个狭隘的井,把握一对至关重要的管理与领导理论。

X理论与Y理论

一个学员即将走上管理职位,问我如何提升领导能力。

她说自己觉得好复杂,简直无从下手。

当你觉得一件事情非常复杂的时候,可以考虑去简化它。例如简化到一个问题:"作为领导者,最重要的能力是什么?"

我的看法是"赢得人心"。

回到恋爱,各位仔细思考一下,是不是赢得人心,也是至关重要的能力呢?所以请各位读者,把你们的眼界放宽。如果你想要突破恋爱以及所有其他关系的能力,多去研究领导艺术。你去研究了一百种"如何表白的方法",最多往往也就是一个追随者。

更重要的问题是,如何让人心甘情愿的选择你、追随你。

谈到"心甘情愿",就要谈到X理论和Y理论。

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈,1960年在其所著《企业中人的方面》中,提到了关于人们工作源动力的两种理论。

X理论:多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的,激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。Y理论:如果给予适当机会,一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任,他们也有非常大的潜力,激发员工工作动机,需要引发员工的内在动力(自尊心挑战性、自豪感、自我实现等)。

在X理论和Y理论中,关于"人类本性"的假设,正好是对立的。那么到底哪一种,更加接近于人类的现实呢?

事实上,我觉得以人性的复杂,这两种观念都是有事实根据的。但是,基于X理论的管理,往往你只能得到"人力";而基于Y理论的领导,才能赢得"人心"。

大多数工厂是典型的X理论实施者。流水线的工作环境,把职责分的很细,你在流水线上只管做好自己的事情,而新任务的到来是强制性的,如果你不处理就会开始堆积。多做多得,出了问题罚款。不需要你有什么创造性,你只需要做好规定的事情。

我毕业后工作在一家软件公司,典型的X管理机制。因为员工迟到比较多,公司HR出了一个规定:以后如果早上员工打卡迟到30分钟,那就等于上午没来上班,扣掉整个上午的工资。

这样是不是员工就积极上班了呢。

恰恰相反,以前我们迟到了一点,还会赶着来。现在反正去了也没有工资,那就干脆不去了吧,大不了扣半天钱,反正公司的工资也就那个水平,饿不死也活不好。执行了一段时间,部门经理们开始抗议,说以前员工迟到但不误事,现在好了上午有些急事但找不到员工,反而耽误工作。

这个世界上大多数管理者,头脑里面仅仅有X理论。这类人典型的特征就是,员工有问题,来制定一个惩罚制度。然后经常搞出来,结果适得其反。

上次有做HR的学员问我一个问题,有一个新员工,刚上岗两周就大幅度迟到三次,该怎么办?

我问她:你觉得该怎么办?

她说:"我准备找他谈谈,说明公司的制度,要求他改正,否则可能会面临提前结束试用期。"

这就是典型的X理论,用"惩罚"解决问题。你这样做,你觉得员工心里爽吗?

那么到底怎么做更好呢?

我跟她说:"你应该去问他,某某某,我看你刚工作两周,就迟到三次,而且时间比较长。请问是不是刚换工作,遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗?"

前者是公事公办通知和准备惩罚,后者是关心个人提供帮助支持。各位觉得如果你是员工,你觉得这两种沟通方式,哪种你更容易接受?更容易跟公司建立良好的关系?

其实这里面还有个隐藏的问题。在前面一种说法中,管理者往往默认员工是态度不端正,而后一种说法,潜台词是"我们相信你是遇到困难了",所以想要了解和帮助。

那这里就有很有趣的一点了,关于人类心理:我们常常会按照他人的期望行事。

在前一种说法中,管理者的潜意识是"你不遵守规则需要惩罚",如果这种心态跟员工沟通,你会发现员工往往变成爱钻空子逃避规则和责任的人。例如员工可能的确是有客观原因,但是你不分青红皂白直接"要求改正",可能对方自然的反应就是"你都不问我关心我的问题,就下结论。好,反正你们对我也就是这样,凭什么我要关心公司为公司着想?"

反过来后面一种说法,假设就是"相信你是遇到困难需要帮助",即使员工只是出于其他动机例如睡懒觉,因为这种说法,往往也会感觉"你相信我我不能辜负信任",反而会把自己朝着管理者的期望看齐。

大多数人其实是被环境造就的。糟糕的管理方式,会激发和强化员工人性中糟糕的一面;而优秀的管理方式,会强化人性中美好的一面。

在典型的X管理模式下,员工往往会变得短期利益驱动、基于外界的刺激(例如奖金惩罚)来行事。久而久之,这样的人心态往往更加自私,更糟糕的是,他们很容易变得像一台机器。

例如很多公司的销售部门,业务模式是让员工打陌生电话,然后销售成交。管理基本上就是"每天打了多少电话、接通多少、成交多少",业绩增长的原则就是"200个电话不够、那么400个",至于是不会契合客户心理、枯燥乏味高压工作带给员工的心理压力、员工觉得欺骗客户缺乏价值感、有没有更加有效的沟通和销售方式,这些问题往往不重要,反正管理就是简单粗暴的"基本指标没达成要惩罚、多成交多提成"。

跟这些销售打交道,你会发现他们往往就是机器。讲话同样的台词,并太不在乎你的反应,反正按照他们自己的模式走。就像打进电话银行。

有次一位销售,通过朋友找我咨询职业规划的问题。她来自一家知名的公司,在团队里销售冠军。但是跟她打交道就觉得不舒服,像在和机器对话。

她在想跳槽,问了我两个问题。跟她聊了聊,觉得她职业的根源问题还不在这里,而是更深层次的。于是就跟她谈了我的看法。她根本就不在意我在说什么,很不耐烦的说:"你直接回答我的问题就是了,别管那么多。"

我靠,你找我我免费帮你还这种态度。

有趣的是,我问过她一个问题:"你了解你的客户嘛?"她的回答是"我的客户都是傻逼,没什么好了解的。"

没错,她也做到了团队的销售冠军。但她是靠机器化的方式做到了极致,每天拼命打电话,非常努力。但这也给她带来很多代价,单身、脾气不好、除了能够成交其它事情都不在意。

我有个念头没告诉她,但我总觉得她人生其实某个程度上,已经被毁掉了。自己变成了一台机器,不会思考,不在意他人,仅仅按照自己设定的几个指标参数惯性运作。造成这个局面的,固然她自己是内因,但是生存在一个X管理模式的体系中,也是关键的原因。

所以各位要理解,尽管X管理方式在今天,依然是最盛行的模式。但它从人的成长角度,有很大的副作用。本质上它是反人性的。

谈了X理论,接下来要谈Y理论。

在互联网这样的技术行业,需要高度依赖于员工的创造力的公司,往往会更多的基于Y理论进行管理运作。事实上,如果一个组织的竞争力高度依赖于员工的创造力、责任心、主动性、思考,X理论基本上是没法立足的。因为你能够监控一个人每天在公司呆多少分钟,但是却没法确保他们真正的把头脑和心投入了进来。而创造性工作的质量,很大程度上决定于心和脑,而不是体力活。

好了这里回到我们的主题:如何让人心甘情愿的追随你呢?你最好基于Y理论来思考你的领导策略。简单的说,你需要去激发人们的内在动力,让选择你成为对他们最有利的选择。

基于Y理论管理成功的企业,最大的特征就是"员工充满了主人翁责任感"。

尽管高技术公司由于其特性,相比传统企业更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上,Y理论的一个基础就是"相信大多数人有潜力、有主动性",因此即使在人们觉得低层次的群体中,也能够成功实施。

中国共产党和红军,可以说是中国最成功的创业公司:从几十个人的小组织,成为中国的执政党,然后带领中国成为世界第二的经济体。

共产党是在战争中打下来的天下,红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情,就是让员工(士兵)充满了主人翁责任感。同样的一个士兵,在军阀部队或者国民党部队中表现懒散,到了红军这边就充满了斗志。

美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路:朱德的生命和时代》,是关于朱德的传记。建议各位有空可以读一下。如果说中共是创业公司,那么毛是CEO、朱是CTO。其中有这么一段:

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红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过,用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚,又用结实的绳子打成凉鞋,鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨,可以看到一连一连的队伍在出操或者演习,一天两顿饭,第一顿吃完后,他们就听军事指挥员或政治领导人讲课,或者举行讨论会。

普通的教育课目,例如阅读和写作,当时并没有象后来那样作系统的讲授,但就在这土地革命开始的时期,指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵,大家常常围成一圈坐在地上,用细树枝在地上写字和写数码。

但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式,乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了,人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役,是任何指挥员或战上的行为,都可加以批评。当然,如果批评失当,人人可以为自己辩解,如果批评是正确的,他们就要受到司令部的处分。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说,这样可以使人们在多方面得到培养和教育,而且可以保持军队民主化。有了这种办法,他说,凡是在战斗中失职的人,或是违反军队民主规章的人,都要降级并接受冉教育,凡是那些表现优异、特别勇敢的人,都可以晋级,同时,那些不能很好地表达自己意见的农民战士,也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的牲质同旧封建军阀军队有什么不同,他懂得了警惕性和责任心,他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

在同样的会议上,新的战斗或战役计划也提交全体讨论,朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。

"我们指战员虽然在战斗中接受任务,可是我们从不像国民党军队那样,只让他们奉命执行而不了解其中意义,我们是一支正在建设未来的人民革命军。"

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在红军初创的时候,领导者就设法抽出时间扫除文盲(当时的农民基本上都是文盲)。组织全员参加的战斗总结会,总结经验教训,培养士兵思考能力,提升他们的业务水准。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说,这样可以使人们在多方面得到培养和教育,而且可以保持军队民主化。有了这种办法,他说,凡是在战斗中失职的人,或是违反军队民主规章的人,都要降级并接受冉教育,凡是那些表现优异、特别勇敢的人,都可以晋级,同时,那些不能很好地表达自己意见的农民战士,也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的牲质同旧封建军阀军队有什么不同,他懂得了警惕性和责任心,他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

今天我们的条件,可以说比那个时代好到不知道哪里去了。各位看见过多少领导者,有这样的见识,把"帮助员工成长"作为头等重要的任务?

同样各位可以看到,红军不仅仅是简单的"布置任务",而是会把战斗计划交给全体讨论,让员工参与进来,同时也让他们了解更大的意义所在。

阅读和观察那些一流的领导者,我发现他们有一个共同的特征,就是会让员工产生"工作的自豪感"。这种自豪感往往来自于"在自我之外更大的意义",对于红军士兵可能是"建设新中国"、对于上个世界六十年代的美国人可能是"将人类送上月球"、对于技术公司可能是"我在创造改变世界的产品"、对于海底捞可能是"我给了客户超出期望的惊喜"。

通常有两种人做事的积极性是最大的:

为生存而奋斗的为梦想而奋斗的

如果把你头摁到水里,不用说你会用尽全身力气挣扎,因为涉及到了生存问题。这是马斯洛需求金字塔的最低端。

反过来,在最高端(自我实现),当人们为了梦想、生命的意义而努力的时候,也会爆发出难以令人置信的能量。

在中间阶段的人,往往动机难以像两个极端那样强大。

中共在创建红军的时候,真的是做了一件超级牛逼的事情。首先,他们领导的是为生存而奋斗的人,帮助他们解决了生存问题(打土豪分田地)。这个历史上无数次农民起义,其实都有类似的地方。但一旦生存问题解决,人心散了队伍不好带了。

但共产党不同的是,他们带给了这些解决生存问题的人新的梦想,领导他们成长,让他们看到了更大的意义,把一开始仅仅为生存而奋斗的人,整合成为了有梦想有信仰有主人翁责任感的团队。所以他们在资源匮乏、难以招聘到高质量一线员工的情况下,发挥出强大的战斗力,一步一步逆转局面,最终全取天下。

在今天的社会,生存问题对于很多人已经解决了。所以作为领导,能够帮助员工发现自己的价值和意义,能够把梦想带给大家,才能激发起一个人100%的能量。

当然需要注意的是,最终员工愿意努力,是因为这是"他们的梦想",而不是"你的梦想"。

想象一下你的老板跟你说:"今年我想多赚2000万,你要努力哦。"或者"今年我要升级加薪,你要努力哦"。

你会怎么想:"管我屁事,这特么对我有什么好处?没好处我干毛线啊。"是不是比较正常的想法?

很多管理者的问题就是他们自私,所以很难得到他人的支持。

让他人伟大

大约十年前,我刚刚进入微软公司。

我的老板是一个人脉非常广,在公司内外都很受欢迎的人。另外当年还是博客时代,他可以说是当年的自媒体明星。当然不是走消费路线,而是专业型的。

他每年都是公司的优秀经理(注意在成熟企业里面,这种奖励往往是排排座分果果的,很难有人每次都吃)。然后还创建了一家公益组织,搭建了一个平台,让想参加公益活动的人找到项目,公益项目的人找到志愿者。把公益项目做的有声有色。同时还有空结交人脉谈恋爱,也没见得有多忙,时间管理做的非常好,把事情安排的井井有条。

他有一项非常出色的能力,善于鼓舞人心。让员工觉得"哇,老板好关心我"、"老板连这个都看得到"。还会帮员工解决问题,例如争取资源、或者亲自手把手的教你。

我刚到微软的第一周,就印象非常深,因为很多人工作都非常有热情。我以前在第一家公司,上班大家都是懒懒洋洋的,哪里见过这个。被打动的不行,当时部门里有项目,就是员工可以选择负责一些产品或者技术方向,做一些额外的工作,然后我就发邮件给老板申请。

这是我上班第一个月,老板拒绝了我,但是他拒绝的非常舒服。当时我看了就觉得学到很多,我建议大家也养成习惯,就是一个东西好坏,你都去分析,好在哪里,坏在哪里,这样对你也有更快的成长。

他的回信分为几段,我会一段一段给你展示分享。

首先是第一段:

John 刚刚来到公司第一个月,你就主动希望承担更大的责任,这种精神正是我们所需要的,谢谢你的敬业。

好了,首先"肯定你的精神",给你认可。

大多数人的做法是直接拒绝,但他们没有意识到,一个人的热情是宝贵的,是需要去呵护和认可的。

那么请大家想一下,接下来,如果你是,第二段会是什么呢?

我问了学员这个问题,他们的回答是:

你这阶段需要什么相信你的能力,相信你一定可以做的更好我们需要什么,你先去准备

其实第二段是这样的:

但是,目前你会面临比较大的挑战,一方面产品和技术知识需要巩固,另外和客户的工作,本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础,然后可以做出更大的贡献。

各位看了不知道有什么看法,我也让学员分析过,不过他们没有发现关键点。

你们有没有注意到,这句话他是站在对方的角度考虑问题吗?"我觉得你面临挑战......为了你更好......"固然他有自己的想法,但是站在对方角度说话,对方的接受度就会大很多,而且容易觉得"你是关心我的"。

做人做的牛逼的时候,你讲出来的话都是"为对方好",而且不光是嘴上说说,是实在的为对方好。

还有的一点,也是沟通中非常重要的思维,叫做"积极沟通"。什么叫做积极沟通呢?显然它和"消极沟通"是对立的。

给大家举个消极沟通的例子,你们可能看到很多店里,有"顾客禁止入内"的说法,这就是消极沟通。反过来,你看KFC之类的餐厅,往往的说法类似于"员工专用",一样的意思,不一样的结果。这就是语言的艺术。

各位千万不要小瞧这种语言,其实它对人的暗示性很大,给你们举个上亿美金级别的例子。大概2000年左右,盗版猖獗,微软在中国搞了"反盗版"活动。结果中国人民和政府非常不爽,你妹你们八国联军占领我们的仗还没算完呢。当时微软在中国非常被动,跟这件事情,以及事情背后的思维有很大关系。后来陈永正上台,启动了新的项目,叫做"正版化"。大家对比一下:反盗版 vs 正版化,看出差异了吗?

很多时候你想拒绝一个人,可以考虑避免消极沟通,而是引向正面方向。

回到我老板的案例:

但是,目前你会面临比较大的挑战,一方面产品和技术知识需要巩固,另外和客户的工作,本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础,然后可以做出更大的贡献。

"先打好基础,然后...",这就是强调正面方向,强调可能性,而不是"你现在能力不足基础不够所以别做"。如果你们留意一下,你会发现很多时候消极沟通都可以变成积极沟通。

另外一个因素是,人类的本能,不大喜欢听到拒绝,所以更多的要让人们看到可能性。

回到前面的案例,你们觉得这份邮件就这样完了吗?虽然一个人做到上面几点,已经是超出绝大多数了,但是一流选手还有后手:

分享了这段,学员们纷纷发表看法:

更重要的事情,而且是你的专长老板好了解你啊再次献上双膝你才来一个月 他都这么了解你了老板怎么对下属这么了解

好啦,大家有没有发现,其实在这一段,老板提出了"替代方案"。尽管他前面否定了我的提议,但是立马给了我一个可操作的替代方案,来满足我的动机。这也是"积极沟通"的体现。

话说我也是为公司多干点活,但是牛逼的老板能让你觉得心甘情愿。

但是这还没有完,接下来的一段是:

CCC和DDD在演讲与培训方面是专家,如果你想要提升分享效果可以请教他们。

这段是分享资源,解决实际问题,这也是诚意啊。你愿意考虑到"他如果做这件事情,面临什么障碍,怎么帮他",这一层你做人基本上超过大多数人了。

有学员说"进一步,再进一步",这就是超出期望。

还有学员说:"我有时候会考虑到这个,但是写到这会比较累..."。因为你觉得累所以没有做,也没有给他人难以忘怀的支持和体验,所以你的人际关系也就停留在大多数人的水准了。

好了最后是收尾:

谢谢你的主动意识,期待你的分享。

再次认可和鼓励。

不知道各位读了有什么看法。我当时的心态就是"我靠一定要把事情做好,不负期望"。即使今天重新回忆起来,还依然是激动的难以自已。

在那份邮件之后,我开始准备分享的讲座。此前在第一家公司的两年多时间里,我从来没有做过类似的事情。

每天晚上,我在工作之后抽出时间准备讲座内容。每天2-3小时,准备了半个多月,最后产生了100来页的PPT。我问老板对PPT的看法,老板说:"1小时的讲座,10页左右应该够了。你的内容恐怕讲不完。你可以考虑一下什么是重点,模拟讲一遍这样心中有数。"

然后我开始了人生第一次的讲座。

在课程讨论中,有学员感叹"你老板并没有必要讨好员工",但是老板还是主动的采取行动,让对方觉得更舒服,这也是主动精神。

更具体来讲,我觉得"让他人伟大"包含两层意思:

例如在前面的邮件中,我的老板主动给出替代的方案(直接做讲座分享),同时还分享资源确保我能够有效行动,这都是在推动和帮助我成功。

例如老板大力肯定我的工作,让我觉得"老板很重视我"、"我的工作和想法很有价值",感觉倍受鼓舞。

在面试微软的时候,老板的老板曾经问我一个问题:"为什么来微软?"当时我的回答是"我想到世界顶级的软件公司来看一看,提升自己的见识。"但是没有意料到的是,在微软这家顶级的技术公司,我所学到的最深刻的课程是关于如何做人。

控制与服务

一个基本的服务就是"鼓舞人心",前面这封邮件,就是很好的案例。我当时的心态就是"我靠一定要把事情做好,不负期望"。反过来,大多数领导者对下属的态度就是"让你做你就做呗",批评胜于鼓励。他们往往没有意识到,一个人的热情是非常宝贵的资源,需要呵护、培养和激励。

一流的领导者,往往喜欢问"有什么我可以支持你的",而平庸的领导者,惯性思维是"你要为我做什么"。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求,而且还会主动性的提供支援。就像在上面的案例中,老板不仅仅给我提出了替代方案(做讲座分享),同时还针对我可能遇到的困难(缺乏演讲培训能力),提供了资源上的帮助。这些落到实处的关心,是强有力的证明,对方有服务意识。

在Y理论中,领导者的竞争力,取决于服务的竞争力:

激励服务:你是否善于鼓舞其员工的士气咨询服务:你是否能够帮助员工发现问题,寻找解决方案教育服务:你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态,推动他们成长进步组织服务:你是否能够将员工放到适合的位置上,帮助他们发挥自己的长处,通过团队来弥补他们的弱点;资源服务:你是否能为他们争取到更多的资源,金钱、培训、专家等等;规划服务:你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划,更有效的利用时间;后勤服务:你是否会有效的为员工提供后勤保障,降低他们为琐事花费的时间和精力

大家都是成年人。如果你的心态是"我要管教员工",恐怕没有人愿意"被管教";但如果你的心态是"我要为员工提供高质量的服务",那这是很多人所欢迎的东西。

今天这个时代人才难得,基本上每家公司都面临招聘难。尤其是对于不知名的公司,哪怕只想招个普通的大学生,很多时候人家基本上都不正眼瞧。

在员工选择工作的时候,通常"领导"都是关键的考察项。作为领导者你也要问自己一个问题,你拿什么吸引各种层次的员工呢?例如,对于大学生你能提供什么高质量的服务(例如能够快速帮助他们成长......)?对于资深专家,你又能有什么样的服务打动人?

前面谈了X理论和Y理论,我觉得各位需要思考的一个问题是:你到底需要围绕哪一种理论,来升级自己的科技树。

在技术行业,Y理论的重要性容易被人们理解。但是即使是更广泛的传统行业,互联网时代也面临着巨大的变革。

在今天这个时代,即使是传统行业,客户体验对于企业的成功变得越来越重要。而决定客户体验的,通常是一线员工。

前一段时间,我去小米维修店修手机。体验简直是一塌糊涂,决定以后再也不买小米。

进去等待接待,要排队,人群乱哄哄的(本来拿号可以解决的问题)。空调的风很热,里面的人流汗。只有一个接待人员,速度很慢,有时候接待人员还不在。接待讲话生硬。好几个客户都在抱怨但是没人搭理,人在里面就有种"想吵架"的感觉。

我敢打赌,这家公司(小米的维修商)的领导,对员工的态度肯定不怎么样。

公司如何对待员工,员工就会如何对待客户。

关于这一点,大家可以对比前两年热门的海底捞。海底捞最大的卖点,就是他们的员工,持续为客户创造惊喜。

海底捞是一个传统行业运用Y理论的例子。

尽管很多人尝试模仿海底捞,但是往往只能学到"形式"。因为他们最难被模仿的,根本就不是具体哪一个环节,而是一线员工那种自发的、愿意去"多做一点",打破现有的方式和习惯,不停地超出客户期望。

也就是说:一线人员在做好"规定动作"之外,不时的会冒出"自选动作",去提升客户的满意度。

这是规定动作。无论规定动作有多么合理,久而久之,客户会觉得"这是自然地",从而不会产生特殊的感觉。

单凭规定动作能形成出色服务,但却无法形成"顶级服务"。顶级服务还要依靠于"自选动作",一线人员在与客户交互的过程中,那些"小惊喜小感动"。

就像什么给女性客户准备头绳的"小贴心",如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试,并且进而得到组织层面的鼓励和推广,就很难发扬下来。

如果有老板看到"这个头绳"不错,就回家推广,这个完全和"海底捞"不是一回事。因为没有去学到,那种随时"创造自选动作"去超越客户期望的精神和体制。

猜测"海底捞",会和一般的公司,有不同的地方,就是决策和管理上的倒金字塔。这通常是Y型组织的特征。

在普通公司(X型)里,老板管经理,经理管员工,决策权,以及相应的资源,是集中在"坐办公室"的人手里。

而如果你要打造一流的服务,一线人员不可避免的,要有部分的决策权,以及相应的资源调配支持。所以,在这种机制下,常常是"一线人员说话能算话",例如给客户打折免单,或者"做个额外的事情帮助客户"。尽管这件事情,并没有在公司的"规定动作"里面。

如果是普通公司,这会被经理训斥:"你不干正事,去做这个干嘛。"

为了实现"决策的一线化",体制上就要做到:老板要服务经理,经理要服务于一线员工。就像美军特种兵,一线可以要求"飞机过来轰炸支援"。

大多数老板和经理,理念都是"管理",能做服务的少之又少。而要实现超一流的服务,这一点又必不可少。

而且这种"后方服务前线"的理念和体制,也会帮助解决另外一个关键问题:员工的士气。

以前一位客服的牛人,跟我说了一句话:客户满意度的上限,是员工满意度。

换句话说:没有满意的员工,就没有满意的客户。

这一点可以解释,为什么大多数公司,服务都善乏可陈。

不少公司都有种奇怪的想法:又想马儿跑,又想马儿不吃草。总觉得"告诉他们要提供良好服务",就能做到了。服务人员常常夹在"管理层"和"客户"的中间,两头受气。

这种情况下,服务人员做好"规定动作"都已经算是不错了。想着法子偷懒,多一事不如少一事也是正常的现象。

当让客户开心的时候,你的老板(公司)在为你提供支援做服务,这种感觉很重要...这是切切实实的"有权利有地位",而不是贴在墙上的"员工至上"。服务人员也容易认可"客户至上"的理念...因为公司就是这样对待他们的。

在互联网时代,大家对于"以客户为中心"的重要性可能没有异议。但如果领导者不能够切实服务好员工,也就别指望员工会以客户至上。

所以新的时代,对X管理者需求降低;而Y领导者,则是非常的稀缺。当然,高质量的Y型领导貌似在任何一个时代,都是稀缺资源。

恋爱中的X理论

前面我们谈到马斯洛需求模型:

5) 自我实现需求(如发挥潜能、实现理想)4) 尊重需求(受到尊重与肯定,包括自我尊重如独立、自由、自信、成就等,以及社会尊重如名誉、地位、社会认定)3) 爱与归属需求(爱情、友谊、性亲密、归属感等)2) 安全需求(对保护、秩序、稳定的需要)1) 生理需求(对食物、温暖、性的需要)

麦格雷戈提出X理论和Y理论,其实是基于马斯洛需求理论的启发。

X理论的核心是围绕基本生理需求和安全需求激励人,而Y理论的核心,则是基于爱与归属需求、尊重需求和自我实现需求。

在典型的基于X理论的流水线工厂里,计件制工作,你多做多的钱。反过来出了问题,要罚款。钱少工人可能就难以维持基本的生活,所以人们要努力(生理需求)。你要听话,不听话就滚蛋(安全需求)。

以我的观察,大多数人都是以X理论为主导的思维方式。这种思维方式也不自觉地带到了婚恋关系中。

我发现女生分手之后想复合,有一种常见的情况就是出现矛盾,例如结婚问题。然后就动不动"那我们分手吧"。想要通过激发男生的"安全需求"来达成目的。结果很多弄成真分了,她们又回过来想要继续。

我有学员说她和男友闹矛盾,男友加班到晚上11点回家,很累,她的态度是"不谈清楚不许睡觉"。男友说着说着快睡过去,她又把他弄醒。到晚上3点男友说"求你了,实在不行了,放过我吧,明天早上还有会呢"。

你看,不达成目标,你的基本生理需求(睡眠)就得泡汤。

还有一种思想,就是男朋友不听话,就不让滚床单。这又是在基本生理需求(性)上面做文章。

当一个人整天担忧基本生理需求的时候,很难在更高的层次上发展。这段关系也很低级。

恋爱中的Y理论

Y理论意味着,围绕马斯洛需求的上面三个层次为核心,来处理关系。

在"安全感问题"一章中,我们谈到了低质量关系和高质量关系的对比:

自我的爱 vs 利他的爱负向激励 vs 正向激励固定思维 vs 成长思维依赖关系 vs 独立个体的联盟控制他人 vs 成就他人

对应着,其实前面往往是X理论下的思维,后面是Y理论下的思维。

很多女生要找老实人,因为"好控制"。但所谓能量越低越稳定,你想要吸引到出色的、有热情的、有能力的,本质上就是不好控制的。但为什么一定要去控制呢?

对于一流的人,重点不是控制,而是成就他人。因为你们的关系,对方可以变得更好,得到他想要的东西。

例如很多出色的男人,他们的一个担忧,就是长期关系尤其是婚姻,会让他们失去自由。

但如果是一段高度成长的关系,其实能够让双方都拥有更大的自由。例如在这段关系中能力提升了,更自信了,同时有队友的支持,可以做到以前自己想做而做不到的事情。

在X理论中,对方忠诚于你,是因为没有更好的选择,有依赖性;在Y理论中,对方忠诚于你的核心,是因为你们的关系,让他体验到高度的价值,也有更大的自由。

我有学员说,男朋友觉得她挺好,只是觉得在沟通比较严肃,缺乏情趣。

然后她参加我的课程,学习其中的内容,并且应用到实践中。跟我说男友的满意度大幅度提高,还分享给我具体的案例。

对话1:

男:周日中午我约了XXX一起吃饭女:然后呢男:提前跟你报备一下哈女:OK男:你看我多乖男:快表扬一下女:[表情:撩妹秘籍,拿走不谢]女:奖励你一下女:给你我的毕生绝学男:这个...我已经用不上了男:留给传给儿子吧[笑]女:我儿注定是传奇啊男:想想都替他感到深深的忧虑[泪]

对话2:

男:晨会结束男:一天的工作开始男:宝宝昨天睡得好不好呀女:还好女:今天早上跑步了男:恩恩,真好,我今天带了衣服,晚上也准备跑跑步呢女:今天空气不错男:今天穿跑步的衣服去接宝宝下班怎么样啊女:好呀女:你要不干脆跑过来吧男:也行。我早一点出发,8点出发,10点差不多能跑到女:哈哈哈,跑一半打个车哦女:别跑太猛,剩下几天动不了了男:动不了应该不至于的!小公主亲一下,再鼓励一下,1秒钟就充满电了。

同样是想结婚,一种是"结不结,不结你是渣男我们分手,不说清楚你别给我睡觉也别碰我",一种是提升自己,让关系变得更有趣更有爱,那种更容易让男方产生想要进入婚姻的愿望呢?

在大多数人的关系中,往往是更多的相互指责,而在Y理论中,则是相互肯定和激励为主的沟通:

大家看这样的关系,是不是更有爱有趣,而且双方的安全感和存在感,都强很多。

一个人要快速的成长,单靠自己提升有限,尤其是涉及到改变心态、提升格局这样的大问题。有一个能够支持自己高度成长的环境,会容易很多,甚至很多情况下才可能真正实现突破。

盖洛普有一个Q12测试,是用来评测员工工作环境质量的:

1.我知道对我的工作要求吗?2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?4.在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?6.工作单位有人鼓励我的发展吗?7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?9.我的同事们致力于高质量的工作吗?10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?

把里面的内容对应到两性之间的亲密关系,往往也是同样的道理。

责任感与主动精神

在《高效能人士的7个习惯》中,谈到一个人的成熟分为三个层次:

1)依赖:依赖期的人,靠别人来实现愿望2)独立:独立期的人,靠自己来实现愿望3)互赖:互赖期的人,群策群力实现最高成就

一个人要实现层次的升级,核心任务其实是承担责任。

在依赖期的人,自己不能承担对自己的责任。有学员说她刚毕业,工作中现实和期望差距太远,严重缺乏安全感。于是整天缠着前男友,要求他买房。

缺乏安全感是自己的问题,但是她指望男友来解决。

要从依赖到独立,就需要承担起对自己的责任。而独立到互赖,则是从仅仅对自己负责,提升到对关系、对团队负责。

在"如何处理冲突"一章中,我们讨论过一个逼婚失败导致进入分手边缘,女生想要挽回的案例。

在那个案例中,女生作、刷存在感,本质上缺乏安全感,有依赖性,那是她自己的问题。要承担自己的责任,就需要反省、改正。

而双方的关系走入危机,这是团队的问题,理论上大家都有责任来推动关系。但是在那个案例中,双方互相踢皮球。

那怎么办呢?你自己首先要出来,愿意去承担这个责任采取行动吧,例如先反省自己的问题,然后把男朋友加进来一起讨论解决。

这样做,其实就是在发挥领导责任。

在团队(恋爱关系也是一种团队)中,理论上每个人都要对结果负责。但是也分为两种:打工责任和老板责任。

如果你觉得自己是一个"打工的",你只需要对自己那一部分事情负责。但是如果你是老板,你需要对最终的整个结果负责。其他人做的不好,你不会心安理得的觉得"这跟我没关系",因为最终你是那个负责全局的人。

在逼婚失败的案例里面,双方其实还是都有意图想要挽回关系的。但是女生,"我做了我该做的呀,我问了男生了他怎么看";男生"我考虑、再考虑"。却没有一个人有强烈的责任心,一定要把关系的问题解决好,去做真正能够改变局面的事情,例如认真的讨论问题所在和解决方法。他们只是两个"打工的",表面上我做了我做的。好啦,所以这段关系,没有"主人翁"。那发展很大程度上也就看运气了。

这就像很多大公司,已经上市股权分散,哪怕是CEO,也就是董事会聘请来,抱着的是打工心态。哪怕明显公司的方向有问题,但是很少有人愿意全力推动到正确的轨道。反正尽到我的有限责任,拿钱走人就好了嘛。

在高质量高成长的亲密关系中,两个人往往都具备主人翁责任感,从全局角度去看待问题,会主动思考关系问题,愿意为了更好的关系去采取行动。愿意在关系中支持对方,也会承担领导责任。这样的关系,是双引擎驱动的,要比单独一个人发电甚至没人发电牢固很多。

具体到现实中,可能你的伴侣不具备这样的责任感。怎么办呢,首先你从自己做起来。

反过来很多女生是,"你是男人你应该搞定"。好啦,你自己做不到干嘛指望别人。

当你有强烈的责任感时,你会自然的成为领导者。因为你不会满足于被动的等待事情,而是想要创造更大的价值。

一个人对自己有强烈的责任感,他会成为自己的领导者。不再会盲从他人的思想、等待命运的安排,会主动的去改变人生。

一个人对团队有强烈的责任感,他会成为团队的领导者。不再会等待任命和头衔,而是主动采取行动。

主动出手

答案中有一条:主动出手,不要等待任命和头衔。

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咨询顾问是无需任命的。你看到别人有麻烦,你冲上去帮助别人解决(恩,只帮助别人他们愿意你帮助的问题)。你分析问题、提炼出理论的框架,你用这些框架指导他人行动,并且得到更好的结果。你就是咨询顾问。

大多数人都是被自己限制住了。他们总是期望有一天,自己成为咨询顾问,然后开始做咨询顾问的事情。

类似的:

很多人期望被提拔为经理,然后开始做经理的事情,然后拥有经理的能力;很多人期望拿到2万块1个月,然后开始做2万块1个月的事情,然后拥有拿2万块一个月的能力。

这种思维叫做什么呢?你期望得到一份自己缺乏能力的工作,不停的朝这个目标求职,这叫赌博。

即使你是员工,从经理的角度思考,做经理该做的事情(不是让你直接去发号司令,而是...例如,激励他人),拥有经理该有的能力,提拔是自然的结果。即使你拿500块,用拿2万块的态度做事,做2万块一个月该做的事情,拥有2万块一个月的能力,得到2万块是自然的结果。

我想说的是:你可以首先让自己成为咨询顾问,然后得到那个头衔。

我自己也是这么做的。

有一天,当我拿到新的名片的时候,我发现上面多了咨询顾问4个字。

我问老板说:你加上去的?老板说:是啊,这不是你在做的事情吗?

我说:是的。

对话完毕。

在工作中,我发现这个世界上最出色的品牌之一,在项目中面临一个大问题。这超出了我的职责范围。

我可以心安理得的做自己手头的事情,低风险高回报;但我除了干好自己的工作,还跳出去做了咨询顾问的事情。当然,很低调的做事情,作为咨询顾问,多数时候要避免站在前台,客户才是主角。

我得到的是帮助一个我热爱的品牌的自豪感,我得到的是处理这件事情中锻炼的能力,我得到的是客户的尊重和更多的工作自由,我得到的是和不同的人、在不同的地点一起组成团队解决不同的问题的独特经历。

如果你总是等待到被任命的那一天,才去做事。也许那一天永远不会到来,或者你得到的offer质量,相对会低很多(有些时候主动出头需要一些政治技巧,但那是另外的话题。这个世界上存在足够多无人认领的咨询机会)。

这就像一支足球队。它的队长是怎么出来的呢?是因为被人选举成为队长,才开始做队长的事情?还是因为已经做了队长的事情,有队长风范?才被选为队长?

从现在开始就像一个咨询顾问那样做事...成为咨询顾问是自然的结果。

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拥有主人翁责任感,你常常不会等待别人的指令,才去做事,而是主动的行动。

在这个案例中:

从"对自己承担责任"的角度,我有了更丰富的经验,提升了咨询、政治、沟通各方面的能力,同时拥有了更好的客户关系。从"对客户承担负责"的角度,帮助客户解决了更大的问题。从"对公司承担负责"的角度,因为这样的经历,提升了公司在客户心目中的价值感,也为拿下后续的生意做了更好的铺垫。

愿意承担更大的责任,无论是自己还是客户、雇主,都产生了更大的价值,这样关系更容易持续。

以我的经验,大多数人优秀的、靠谱的人,那些你愿意与之合作的,你觉得可以把注压上去的,往往是有强烈责任感的。在恋爱中,女性对于长期关系的伴侣,责任感也是一个核心要素。

那么怎么吸引到有高度责任感的人呢?从自己开始做起呗。

要双赢不要牺牲

高度成长的关系,需要双方都具有主人翁责任感,才能持续。而做到这一点的基础,是大家要双赢,都能够从关系中获得高度的价值,不能牺牲任何一方。

这就像一家创业公司,两个合伙人都能够从事业的发展中,获得高回报,这样的合作关系才稳固。反过来如果任何一方自私只顾自己,那就是非常大的危机。

选择长期关系的态度应该是"要么双赢,要么再见"。如果双方不能都获得高度的价值,那么宁可不要这段关系。无论是亏了对方,还是亏了自己,这段关系本身就有问题。

女生经常希望男生对自己忠诚,例如要男方承诺无论如何要爱自己一辈子,给自己幸福。这其实还是自私。

丘吉尔在讨论国家关系时,讲过一句话,没有永远的朋友,只有永远的利益。在两性的亲密关系中,有爱这样一个变量,上面一句话并不完全使用,但是它的基础,还是成立的。

可能一个人爱你,即使他牺牲自己的利益,也愿意让你更好。但是这样的爱,往往更难以持续。

反过来,如果爱你的人和你在一起,他能够在关系中获得高度的价值,例如更加开心,每天都很轻松愉快,有深度的共鸣,能力在快速成长并得到强力的支持,以至于他可以追求自己更大的梦想。这样的爱更容易持续发展,对方也更愿意付出。

如果你希望对方对你更有承诺,其实首先需要放弃对方对你的承诺。

"我并不需要你对我承诺什么,我只希望你首先对于自己忠诚。我们能做的是经营好我们的关系,让它高度成长,我们彼此能够获得高价值。所以我们愿意对这段关系做出更大的承诺和投入,包括对彼此的关爱"。

这就像一家公司,领导要求员工忠实于自己,其实是靠不住的。你需要知道的是员工最忠实的永远是他们自己,那么要打的基础,就是打造出一个双赢的关系,让员工在这里能够得到的远远超出他在其他地方的机会。

在这个基础上的个人情感,才更可靠更长久。

同样的对女生来讲也是如此,如果一段关系要你牺牲自己成全对方,我建议赶快终止,或者调整。例如我有学员说,她的前男友不让她去参加培训班、换工作,理由是"外面太危险坏人多",但实质上是在控制女生,不希望对方有更可能的选择机会。

但这样一来,女生能力和资源降低,成长受限。这样的情况,无论对方是怎么想的,我建议都应该去沟通,调整双方的关系,甚至不行的话甚至终止。

理念总结

1)什么是成长型关系

成长型关系就像快速发展的初创公司,关系的价值随着时间快速成长,同时也带动个人的快速成长。双方就像初创公司的合伙人,在齐心协力创造未来的过程中获取高回报。

2)基于Y理论的主导激励方式

激励的重点在于马斯洛需求模型的上3层需求,以正向激励(例如肯定他人、关爱他人、帮助他人更自由发挥潜力)为主导。

3)成就他人而不是控制他人

传统思维很大程度上,基于控制他人,来获取关系稳定和安全感。成长型关系中,通过成就他人,来激励对方更加愿意投入这段关系。

控制性关系让对方保持弱小,通过依赖获取忠诚;成长型关系让对方变得更强,通过成就他人来获取忠诚。

4)让他人伟大

5)主人翁责任感

一个人成熟的过程,也就是承担责任,变得更有责任感的过程。

从依赖到独立,核心是承担对自己的责任。从独立到互赖,核心是承担对团队、关系的责任。

很多人欠缺安全感的根源,是他们处于依赖阶段。例如女性情感不能独立,希望找到一个男人给她们幸福。

往往依赖阶段的人,习惯于回避自己的责任。但这样永远会缺乏安全感,正确的道路是承担起自己的责任,走向独立和互赖。

6)成为领导者

当你从依赖走向独立,你就是在成为自己的领导者,你不再盲从他人的观点,不再指望别人来解决自己的问题,而是对你自己的成败负责,领导你自己的人生。当你用老板的责任感来看待团队、关系,你就不再会拘泥于"这不是我的问题",而是会从全局的角度思考,对全局结果负责,走向领导者的道路。

最终理想的成长型关系,每个人都是自己的领导者,也都是关系的领导者。当然,他们也会发挥支持和服务他人的作用。

7)要么双赢,要么再见

人们为了爱可以去牺牲,但是能够让爱你的人获得高价值的关系,更容易让爱持续发展。

在长期关系中,如果是一方的牺牲来成就另一方,这段关系本身就有大缺陷。除非非常特殊的情况,双方应该考量如何能够实现双赢,否则再见可能是更好的选择。

成长型关系不强调双方对彼此的忠诚,而是希望双方忠诚于自己的利益和情感。打造出一段高价值的关系,让投入其中成为符合双方利益和情感的自然选择。这样人们会忠诚于这段关系,在此基础上实现对彼此的承诺。


评论列表

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2024-01-02 17:01:11

两个人的感情往往都是当局者迷,找人开导一下就豁然开朗了

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2023-12-31 20:12:42

求助

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2023-09-05 03:09:16

老师,可以咨询下吗?

 添加导师微信MurieL0304

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